No local de trabalho, a maior riqueza é a saúde emocional

Por Jack Welch com Suzy Welch

1 - Como é que um gerente deve lidar com o emocional no ambiente de trabalho?
(Aurélio Collado Torres, Monterrey, México)

Lidando, é claro.

Não pense que estamos fazendo pouco da sua pergunta. De jeito nenhum. O assunto é muito sério. Se tem uma coisa que não recebe a atenção que deveria receber, porque pode comprometer a produtividade, a criatividade e o bom funcionamento dos negócios em geral, é a má administração das emoções no local de trabalho. Não faltam gerentes por aí que prefeririam deixar as pessoas agir sem nenhum tipo de controle.

Bom, não temos preparo algum para opinar sobre a natureza humana — ou, quem sabe, talvez sejamos tão qualificados quanto qualquer outra pessoa —, mas você não precisa ver nenhum reality show para saber que, se as pessoas não tiverem quem as oriente, podem descambar para comportamentos muito pouco funcionais. Talvez porque a fofoca, as panelinhas e a paranóia já venham embutidas no cérebro humano para garantir a sobrevivência da espécie, conforme a hipótese de alguns cientistas.

Contudo, é possível que as razões inescrutáveis pelas quais os seres humanos se deixem levar tanto por sentimentos negativos não sejam tão importantes. O que importa — do ponto de vista da gerência — é que emoções doentias geram mais emoções doentias.

É por isso que você tem de lidar com elas — o que, felizmente, não requer diploma algum em psicologia nem mais tempo do que você já tem. Basta apenas muito empenho para livrar da incerteza sua empresa e instilar nela uma estratégia dinâmica que lhe sirva de inspiração.

Vamos, primeiramente, tratar da incerteza. Nenhum gerente sabe tudo sobre a trajetória profissional dos seus funcionários; também não sabe em detalhes dos futuros planos da empresa. No entanto, boa parte deles sabe muito mais do que admite saber. Desde que começamos a viajar pelo mundo, em 2002, sempre pedimos às pessoas que respondam, erguendo a mão, à seguinte pergunta: “No ano passado, quantos de vocês foram avaliados de verdade, isto é, quantos aqui ficaram sabendo qual era, de fato, sua situação na empresa?” Geralmente, mesmo nos auditórios mais participativos até esse momento, o percentual de gente que levanta a mão confirmando a avaliação feita é de 10%. No entanto, por incrível que pareça, o percentual costuma ser menor ainda.

Isso é inaceitável; é revoltante. De repente, você está no comando de um negócio de um bilhão de dólares, trabalha com recursos em diferentes partes do mundo, suas exposições perante a alta gerência são feitas em slides sofisticados de PowerPoint, mas você não pode em hipótese alguma se considerar gerente de coisa alguma se nunca diz ao seu pessoal, sejam três subordinados diretos ou 13, onde estão acertando e onde precisam melhorar. Na verdade, suas avaliações deveriam ser de tal modo claras que, se chegar o momento em que você tenha de despedir alguém, ninguém vai perguntar por quê. A pessoa vai querer saber apenas quais serão as condições do “acordo” e a logística para uma transição suave.

Esse tipo de franqueza não é algo espontâneo no caso de muitos gerentes. Algumas pessoas diriam até que é uma coisa cruel. Diríamos que se trata exatamente do oposto — a falta de franqueza frustra muitas carreiras, porque normalmente é tarde demais para o empregado recomeçar quando fica sabendo que foi demitido.

Com relação a livrar a empresa do clima de incerteza, compartilhar o maior volume possível de dados é sempre o melhor caminho. De modo especial, nenhum gerente deveria jamais cometer o pecado tão comum de anunciar algumas demissões — em geral, para agradar o investidor depois da divulgação de maus resultados — sem anunciar também os detalhes de quando e onde a demissão vai acontecer e quem será afetado. Mesmo em caso de notícia ruim, permita que as pessoas canalizem sua energia para ações construtivas, em vez de gastá-la se preocupando, ainda que seja para se reabilitarem ou para procurar um novo emprego.

Agora, vamos tratar da inspiração — ou, em outras palavras, da transformação de qualquer tipo de sentimento genérico em relação ao trabalho em uma paixão verdadeira pela missão. Todo o mundo sabe que nada importante acontece sem paixão. Contudo, muitos gerentes tentam suprir a falta dela com exortações acaloradas e hiperbólicas sobre o “próximo grande lance” da empresa.

É claro que um pouco de entusiasmo não faz mal a ninguém, mas paixão de verdade só acontece quando há propósito — isto é, quando as pessoas sabem por que a empresa está seguindo em uma determinada direção e o que essa trajetória vai significar para o seu trabalho e para a sua vida. Muita gente não quer simplesmente chegar na empresa e passar o cartão. Elas estão ali para dar significado e dignidade à sua vida. Você pode ajudar mostrando ao seu pessoal como o trabalho deles é importante para a empresa, para a comunidade e até para o mundo. Para isso não basta um discurso anual nas festas de fim de ano. Aproveite cada oportunidade que tiver — no corredor, no elevador, no estacionamento.

Afinal de contas, todo gerente lida com pessoas. Não permita que as emoções delas passem despercebidas.

Introvertido, tudo bem!

A timidez (ou melhor, a introversão) não é um obstáculo para crescer na carreira. Basta saber gerenciar os bloqueios que ela impõe.

Você sofre quando precisa falar em público? E ainda seus colegas o consideram anti-social? Fique calmo, não há nada de errado. Pode ser que você seja apenas mais introvertido e, diferentemente do que se pensa, essa característica não é barreira para o crescimento profissional. O importante, de acordo com a coach americana Wendy Gelberg, é gerenciar a situação e, em alguns casos, até tirar proveito dela. Wendy tem uma consultoria de aconselhamento de carreira e lançou no mês passado o livro The Successful Introvert: How to... Enhance Your Job Search and Advance Your Career (“O introvertido de sucesso: como melhorar sua pesquisa de emprego e avançar na carreira”), inédito no Brasil. “Nas empresas, quase metade das pessoas é mais recatada e isso inclui figuras bem-sucedidas, como Bill Gates e Warren Buffett”, diz Wendy Gelberg. Uma pesquisa realizada com 2 300 empresas nos Estados Unidos há dois anos mostra que CEOs tendem a ser mais reservados que seus subordinados.

O teste mediu o grau de sociabilidade de executivos e verificou que entre vice-presidentes e diretores o índice era de 72%. Já entre presidentes, o grau de extroversão era de 58%, o que significa que 42% dos CEOs tendem a ser mais recatados. A introversão costuma ser tratada como sinônimo de timidez, o que, segundo Wendy, é um engano. “Muita gente se considera tímida quando é, na verdade, introvertida”, diz. Trata-se de uma questão psicológica. O introvertido opta voluntariamente por atividades solitárias. O tímido evita interações com outras pessoas por medo. “Se a pessoa for tímida em excesso, deve procurar ajuda psicológica”, recomenda a coach. “Os introvertidos preferem a solidão para raciocinar. Os tímidos até gostam de participar de eventos sociais, mas falta-lhes confiança para isso.” No ambiente corporativo, o desafio do introvertido é gerenciar a quantidade de interações humanas que é obrigado a fazer diariamente. Para quem prefere a solidão, o trabalho em grupo normalmente é exaustivo. “Introspectivos gostam de pensar primeiro antes de falar e sofrem quando são obrigados a dar respostas rápidas para chefes, ou quando participam de reuniões e seminários”, diz Wendy.

Gestão da exposição
Para evitar que a introversão seja uma barreira ao seu crescimento, a coach Wendy Gelberg sugere:

• Racione energia.
Reconheça as atividades que você considera exaustivas, de modo a conservar fôlego para enfrentá-las. Depois, dê um tempo a você mesmo, para recarregar as baterias e voltar ao trabalho.
• Esteja preparado.
Reúna antecipadamente as informações que você precisa para uma reunião. Cheque agendas dos colegas e chefes. Procure conhecer um pouco mais sobre seus interlocutores. Assim, na hora de se posicionar rapidamente em relação a um determinado assunto, você se sentirá mais seguro.
• Mantenha sua visibilidade.
Introvertidos (e tímidos) tendem a se esconder quando estão em grupo. Tente manter uma conexão com colegas e clientes de forma a garantir que seu trabalho seja reconhecido.
• Cultive relacionamentos.
Introvertidos gostam de relacionamentos um a um e costumam se sair bem nesse tipo de interação, como almoços de negócio, por exemplo. Redes sociais, como LinkedIn ou Facebook, permitem um networking eficiente sem exigir respostas imediatas.

Em determinadas situações, o temperamento reservado pode ser, até mesmo, usado a favor. “Normalmente, introvertidos são bons para ouvir. Na hora de se relacionar, eles têm facilidade para prestar atenção às necessidades dos outros e de se oferecer como um recurso para as pessoas”, diz Wendy. O hábito de refletir antes de dar opinião também pode ser cultivado. “Já que você é assim, aproveite para estudar a fundo um assunto antes de dar as respostas, e impressione pela qualidade e quantidade de informações que reuniu”, afirma a coach. Só não descuide do tempo, para não parecer lento. A recomendação final de Wendy: “Não caia na tentação de se isolar”. Mantenha os canais de comunicação abertos e faça com que as pessoas saibam durante as atividades em que você está envolvido.

Dando continuidade ao Blog

Bem... não sei se alguém vai ver esse blog mas vou tomar a iniciativa de dar continuidade.
Vou postar com uma certa frequência, pelo menos vou tentar, artigos que eu achar na internet e dependendo da inspiração vou procurar escrever algo.
Como eu disse antes, duvido que alguém veja, mas espero que sirva para que eu possa treinar um pouco da escrita.
Abraços a todos!!

Curiosidade

Só por curiosidade eu to atualizando esse blog

será que alguém ainda vem por aqui??

:)

de qualquer forma to atualizando...

Administração do blog!!!

ehehehehehe

Paradoxo de Kotler

Há muitos anos a Tostines veiculou uma série de comerciais na forma de desenhos animados que fixaram no imaginário popular o que ficou conhecido como Dilema Tostines. Num desses comerciais uma espécie de monge sufista meditava em posição de lótus no alto de uma montanha enquanto ela era escalada por um persistente discípulo que, ao conseguir alcançar o ponto mais alto onde o mestre se encontrava meditando, faz a seguinte pergunta: “Mestre, Tostines vende mais por que é fresquinho ou é fresquinho por que vende mais? Me dá uma luz, mestre!”. Sem se abalar com a interferência do discípulo o mestre apenas levanta a pestana do olho direito fazendo cair um raio do céu que chamusca completamente o discípulo. Coisa semelhante aconteceu com a entrevista concedida pelo guru do marketing Philip Kotler a alguns diretores de marketing brasileiros. Depois de repetir – com a autoridade do próprio Verbo Encarnado – obviedades publicitárias conhecidas até por quem não é do ramo, ele conclui a entrevista (que limitou a seis perguntas das quais três ele embutiu na última resposta) com a seguinte sentença etérea: “a lógica do marketing carrega uma contradição inerente: uma empresa falhará se não inovar e é provável que ela falhe se inovar também”.
Depois dos discípulos subirem a montanha e conseguirem um à parte com o mestre para dirimirem suas mais profundas dúvidas, o mestre levanta a pestana, olha para eles com indiferença, e ainda lhes devolve o dilema para o qual buscavam solução sob a forma do que está sendo chamado aqui de Paradoxo de Kotler. Para completar, o guru acrescenta a insigne declaração: “Por essa razão, cada empresa precisa encontrar seus próprios caminhos para escapar deste grande dilema”. Em linguagem popular isso quer dizer: salve-se quem puder! Dá teu jeito! Mas isso não é o pior. O próprio conteúdo do Paradoxo de Kotler é o raio que ele faz cair sobre as cabeças dos inconsolados discípulos.
Certamente a última declaração – seja na formulação clássica de Kotler, seja na versão popular descrita acima – foi assimilada por seus interlocutores. Quanto ao Paradoxo, esse tem implicações que se forem explicadas, podem chamuscar menos. Em lógica, a sentença de Kotler é chamada de Teoria da Decisão. Isso quer dizer o seguinte: se há duas decisões possíveis (inovar ou não) como estar seguro de que a opção feita foi a melhor? Ou seja, como sair da forquilha em que o paradoxo de Kotler pode ter colocado seus interlocutores? O que vale a pena fazer? É claro que o “dá teu jeito!” não é uma resposta satisfatória.
Certamente o leitor já deve ter ouvido falar na Aposta de Pascal, certo? Ela consiste no seguinte: Como não podemos saber se Deus existe, é mais “negócio” acreditar ou não na existência dele? Não se esqueça que se trata de uma aposta que pode definir o destino do apostador! Pascal conclui que devemos apostar na crença em Deus. Por quê? Ora, se Deus existir será melhor se considerarmos a perspectiva da felicidade eterna que se abre aos crentes; se Ele não existir, também ganhamos pelo simples fato de a crença nos afastar de coisas “mundanas” que podem prejudicar nossa boa existência.
Em lógica, uma escolha é chamada dominante em relação a uma outra se é tão boa quanto à outra em todos os resultados e melhor do que a outra em alguns. Por isso, Pascal aposta que acreditar é melhor: se eu não acreditar, eu posso estar perdendo caso Ele exista; se eu acreditar eu posso não ganhar, mas também não perco nada. Por isso, a escolha dominante no caso do Paradoxo de Kotler é a de que as empresas devem investir em inovações: se não investir, não abocanha parte do mercado sedento por novidades e ainda corre o risco de desaparecer (queimar no fogo do Inferno caso Deus exista); se investir, pode ser que a concorrência não permita um retorno satisfatório, mas pelo menos vai estar no “balão de ar” do investimento e pode, quem sabe, encontrar no curso da aposta feita aquela idéia genial que pode render muitos zeros na receita do próximo ano fiscal (o paraíso).
No caso de Kotler, as duas escolhas são não-dominantes (pessimistas). Se o Paradoxo de Kotler tivesse valor universal, a Teoria Matemática da Comunicação de Claude Shanon que tornou possível a linguagem binária da informática não seria possível, pois segundo Shanon 1Bit de informação é igual à escolha feita entre duas opções (0 e 1). Ou seja, o paradoxo de Kotler não produz informação! Sendo pessimistas com relação ao futuro, como vamos construir o sentido de nossas ações no presente?
Um americano bem posicionado pode ser pessimista em relação às inquietações do mercado brasileiro, mas o mercado brasileiro deve ser otimista em um momento em que um dos principais assuntos da pauta do marketing é a regulamentação legal da profissão e que tem, entre outras coisas, o poder definir o futuro desse mesmo mercado. É uma questão de Comunicação Social.
Vida é movimento, Devir, Risco, só “falha” quem não age. Mestres são especialistas em jogar raios na nossa cabeça. E pra isso eles só precisam levantar uma pestana. É por isso que Nietzsche diz: “Retribui-se mal a um mestre quando se permanece sempre e tão somente um discípulo”. Guardado o devido respeito que às vezes os mestres inspiram, precisamos fazer como David Carradine na série Kung Fu: colocar a mochila nas costas e decidir que caminho seguir. Melhor do que se submeter a “autoridade” de quem só diz o que a gente já sabe ou que talvez sinta um prazer mórbido em nos chamuscar.

* Moisés Efraym é filósofo.

PLANTÃO INFO / 12/2007 / internet

No Brasil, 39 milhões têm acesso à internet


Terça-feira, 04 de dezembro de 2007 - 13h59



SÃO PAULO - O número de brasileiros com acesso à internet em casa ou no trabalho chegou a 39 milhões.
O número é 21% maior em relação a medição feita há um ano, segundo dados da empresa de pesquisa Ibope//NetRatings divulgados nesta terça-feira.
A base de internautas do país somava 39 milhões no final do terceiro trimestre, de acordo com levantamento da companhia, acima dos 32,2 milhões de usuários verificados um ano antes.
Se considerado apenas o número de pessoas com acesso à internet em casa, a base nacional de internautas evoluiu 43,7 por cento no intervalo, para 30,1 milhões.
O crescimento acompanha vendas aceleradas de computadores este ano, que devem crescer cerca de 20 por cento sobre o volume comercializado em 2006, segundo projeções do setor.
O nível de atividade dos internautas também apresentou avanços. O tempo médio gasto por cada internauta na Web em outubro foi de 23 horas e 12 minutos, uma hora e 12 minutos a mais na comparação com setembro e duas horas e 42 minutos acima do verificado em outubro de 2006.
Por Alberto Alerigi Jr, da Reuters

Administrando o contato com o Turista!!

Bem... prosseguindo mais um post meu

To fazendo uma viagem que vai ficar pra sempre gravada na minha mente

To ainda no começo dela e ja estou totalmente apaixonado

Estou no Peru, minha programaçao é Lima, Arequipa, Puno (lago titicaca), cuzco, machu picchu e Lima.

Por enqto estou em Arequipa

Gente, nao se tem noçao do que é um país preparado pra receber turistas

Muita informaçao sobre os pontos turisticos, muitos panfletos grátis com mapas e demais informaçoes...

Call center 24 hs pra turistas, entre outras coisas mais..

Alem doq é um fato na américa do latina toda... todos adoram brasileiros!!!

Entao uma dica... vai viajar pra algum pais da américa do sul... leve uma camisa da seleçao brasileira... todos adoram!!

Com mais alguns dias eu posto mais coisas... mas que uma boa administracao das açoes voltadas ao turismo sao importantíssimas pra qualquer destino turístico... coisa que acho q nossa regiao se enquadra...

Bem... vou ficando por aqui... abraços a todos e todas!!!

Diego Forero